opdracht
De afdeling Bouwkundig Advies van Vereniging Eigen Huis (VEH) is onder andere verantwoordelijk voor de inzet van bouwkundigen bij het uitvoeren van bouwtechnische keuringen van bestaande of nieuwbouwobjecten van leden. In 2008 wordt door de Manager Operations het 3P-programma ontwikkeld en op de afdeling Bouwkundig Advies geïmplementeerd. 3P staat voor Plezier, Performance en Persoonlijke groei. Het 3P-programma is erop gericht een werkomgeving te creëren waarin medewerkers verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor hun prestaties en die van het team, en deze prestaties continu verbeteren.

Eind 2008 is het MT tevreden over de resultaten van 3P tot dan toe. De medewerkertevredenheid is met 40% gestegen, de klanttevredenheid bereikt haar piek, de telefonische bereikbaarheid is met 50% gestegen en de doorlooptijd van afhandeling is met 80% ingekort. Mooie resultaten, maar het programma lijkt vast te lopen tegen een 'plafond'. De indicatoren voor de medewerkertevredenheid en prestaties blijven op hetzelfde niveau hangen en er lijkt nog steeds een soort collectief 'afwachten wat de manager doet' in de groep te leven.

Het wordt noodzakelijk hulp in te roepen om hierin verandering te brengen. Krijger Development wordt uitgenodigd mee te denken over hoe het 3P-programma naar een volgende fase gebracht kan worden.

uitvoering
In de eerste gesprekken valt op hoe daadkrachtig het MT is. Er komt veel sturing en energie bij hen vandaan. Misschien wel te veel sturing. Krijger Development stelt de vraag in hoeverre de medewerkers ook zelf met voldoende initiatieven en energie komen en of ze het MT wel eens direct aanspreken. Het gesprek over deze vraag resulteert erin dat het MT een stapje terug doet. Er wordt een 3P-Taskforce opgericht bestaand uit medewerkers die zich hiervoor hebben aangemeld. Deze Taskforce, bestaand uit vier personen, gaat aan de slag met het ontwikkelen van nieuwe initiatieven waarmee plezier, performance en persoonlijke groei bij medewerkers/afdeling verder worden gestimuleerd. De begeleider van Krijger Development leidt een aantal gesprekken met deze Taskforce, wat resulteert in een door de medewerkers zelf bedacht en gedragen plan van aanpak. Organisatorische belemmeringen, de urgentie van de veranderingen en bedreigingen worden gezamenlijk onderzocht en vertaald in kansen en initiatieven. In het begeleidingsproces ervaren de Taskforce-leden aan den lijve hoe een leer- en ontwikkeltraject er toe kan leiden dat een nieuw perspectief ontstaat op het aansturen van de afdeling en de organisatie als geheel. Het MT behoudt gedurende het traject steeds een terughoudende opstelling.

teamgerichte interventies
De leden van de Taskforce koppelen hun persoonlijke bevindingen terug naar de werkvloer in zogenaamde 'koffie-sessies' van één uur. Het is immers van groot belang dat de medewerkers goed geïnformeerd worden en aangesloten blijven bij het leer- en ontwikkelproces van de Taskforce zelf. Opvallend is hoe adequaat de leden van de Taskforce in deze sessies de leidende rol op zich nemen. Zij communiceren open en zijn niet sturend of ongeduldig. Ze nemen de medewerkers mee in hun processtappen. Ze delen zo op een authentieke en vaak kwetsbare wijze hun persoonlijke ervaringen met hun collega's, waar een zeer inspirerende werking van uitgaat.

Na de 'koffie-sessies' wordt een vijftal korte workshops op kantoor georganiseerd, die worden gefaciliteerd door de begeleider van Krijger Development. Iedere workshop behandelt een vooraf gedefinieerd 'speerpunt', zoals Resultaatgerichtheid en Operational Excellence. Deelname is op vrijwillige basis. Tijdens deze speerpunt-workshops worden gezamenlijke concrete ideeën geïnventariseerd om de resultaten op dat gebied positief te beïnvloeden. Daarna worden alle ideeën plenair voor en door de medewerkers gepresenteerd. Het MT is aanwezig bij de plenaire sessie en is zeer verrast over het grote aantal ideeën dat snel en relatief eenvoudig uitgevoerd kan worden. De managers spreken vooral hun verrassing uit over het leiderschap, de inzet en de betrokkenheid van de medewerkers ("we hebben jullie onderschat").

In de vervolgfase is nagedacht over de wijze waarop de in- en uitstroom in de Taskforce kan plaatsvinden. Voor de volgende stap wordt gekeken naar hoe medewerkers elkaar op een directe en open wijze feedback kunnen geven en elkaar aanspreken op verantwoordelijk zijn. Alle medewerkers krijgen hierbij de gelegenheid hun leiderschap verder te ontwikkelen en met persoonlijke initiatieven te komen. Zo houden ze ieder voor zich het 3P programma levend.

resultaat
Als gevolg van het uitgevoerde leer- en ontwikkeltraject met en door de medewerker zelf, wordt een zeer groot draagvlak en veel persoonlijke ontwikkelruimte gecreëerd. Het MT doet een stap terug. Hierdoor wordt het patroon dat het MT vooral zichzelf verantwoordelijk houdt in plaats van de medewerkers verantwoordelijkheid te geven, doorbroken.
Hierdoor ontstaat een krachtige transfer van het geleerde naar werkomgeving.

Het resultaat daarvan is:

• Een sterke groei van het aantal mensen dat merkbaar verantwoordelijkheid neemt voor hun eigen groei.
  
• Een sterke groei van het aantal mensen dat merkbaar verantwoordelijkheid neemt voor de resultaten van de groep.
  
• Een grote stabiliteit in het vertrouwen in elkaar en het plezier dat men heeft.
  
• Een grote stabiliteit in de resultaten, ondanks dat er sterk is bezuinigd.